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白睿:HR中隱藏的高薪職位:C&B成長的四個階段
2020-03-10 16:59:22

HR中隱藏的高薪職位:C&B成長的四個階段

文/白睿,組織發展專家,上海交通大學特聘講師,暢銷書《組織賦能》作者

 

 

一提到C&B,都應該是職場中精英分析師,但是也有人覺得不就是一個算工資的么?

 

場景一:“我這月加班填錯了,導致多發了工資還多扣了稅,如果我把這些錢還回去的話多扣的稅怎么辦?你們能不能不要報這些加班產生的個稅?下個月你們自己調一下?”

 

場景二:發完工資總會有特別“聰明”員工打來電話:“喂,我覺得我這月工資發少了。。。”

“你怎么就覺得發少了?”

“就是覺得!”

 

當然,C&B一般都擁有實力雄厚的數據分析背景,具備豐富的大型薪酬福利項目管理能力,從而保證大型企業的中長期激勵項目的實施。

 

可以先看一下百度對C&B要求。

 

C&B薪酬福利顧問-百度

工作職責

?負責集團薪酬、激勵、福利管理的理念及體系的持續優化

?負責集團長、短期戰略激勵項目的設計、實施、持續迭代

?持續研究中外領先公司在薪酬福利領域的實踐,保持百度薪酬/激勵/福利管理機制的領先性

?負責薪酬/激勵/福利的思想和舉措在集團范圍內的溝通、影響和實施,有較高向上影響要求

 

任職資格

?5年以上戰略層面的薪酬/激勵/福利設計經驗,對長期激勵的設計方法論需要有較為深厚的積累

?兼具戰略思考能力、和優秀的方案設計/數據分析/實施推動力

?有較好的高層對話能力組織全員完成考核周期的績效管理關鍵動作。

 

C&B是個苦累活兒,但也是個非常有意思的職業。據說,多數公司的HRD是薪酬績效出身的,未來越來越多C&B會晉升到HRD,因為,HR中最懂數據的就是C&B

 

C&B的成長分為四個階段。

 

一、奠定基礎階段

 

這個階段的CB的主要任務是:計算,支付工資,支付社會保障,發放各種福利做各種報告和簡單的數據分析等基本上整天都在處理一堆數字,稱之為表弟 表妹。事實上,這真的是一件簡單的雜事。當然,也相信只有那些愿意做這些雜事的人才會有更長遠的發展。

入門C&B要具備的素質  

1、基本知識

C&B專業知識、勞動法規、財務常識(稅務、賬目等)等。后面兩項只要了解與C&B相關的內容就可以。

2、基本工具

Excel、統計分析方法、E-HR系統的掌握。

3、性格

處理數字要嚴謹然后是友好,態度要好,因為人力資源部經常以員工滿意度為指標。

4、個性

許多工作重復一個月又一個月。只有能夠忍受孤獨才能培養出來對數字的敏感性和嚴謹態度才是CB最重要的品質。

一般認為在人力資源部門的各個職位中,最痛苦和壓力最大的是CBCB做正確還好,有點疏忽,直接投訴是必然的,人對于錯誤薪水的寬容總是最低的。手上掌握大量信息和工具。不僅要使用它,還要盡可能地了解為什么要做這些工具。

 

二、初步成長階段

 

經過前面1-2年或者更短時間在Payroll等基礎操作上的歷練,C&B熟知了公司在薪酬方面的各種游戲規則和數據,所以開始能夠運用規則,作出自己的判斷了。 

這個階段的工作內容有了很多新鮮的工作內容:職位評估、職級評定、定薪建議等等。

影響力也比較大,對于新員工入職的定薪就是一個很好的案例。多數公司有嚴格的薪酬規則,但也會留出一定的靈活空間,比如某個職位只要月薪在5000-5500/月之間,可以由這一階段的C&B給出自己的意見、判斷甚至決定。

本階段對C&B新增的要求。

1、知識

熟練掌握各種薪酬理論和薪酬福利工具、HR其他模塊的工作內容、熟知其他部門的工作職責和崗位職責。

2、心態

看到了諸多高薪酬的情況,HR的收入肯定不是公司里最高的,肯定要平和,要客觀,要冷靜。

常聽到這樣的聲音:每個月才5000塊,某某的工作時間比還短,憑什么拿5500塊?這是面對薪酬常見的邏輯,其他人可以用這個邏輯思考,但C&B不能!C&B必須站在公司立場,用公司的價值觀進行決定和判斷,而不是自己的立場和價值觀。

另外,公司里的真的很有必要弄清楚公司里誰是這個階段的C&B或是在做類似的事情,哪怕你的LEVEL比他高,也要用一種包容的心態去面對。

當然相信大多數的C&B還是客觀公平的。

 

三、全速發展階段

 

C&B這一階段,開始擁有了作為C&B的核心競爭力。

在這個階段要做的事情是:建立各種制度,并制定規則和系統,以確保整個公司有效運作。通俗地說,開始制定游戲規則!這部分規則是不同公司之間CB的核心差異。

5-N年的原因是因為并非所有人力資源部門都能遇到這樣的機會,許多公司會將這些事情完全交給咨詢公司。當然咨詢公司走了之后,落地的還是CB。咨詢公司對公司了解不多,所做的并不一定是最合適的。經過咨詢公司的洗禮后的CB更加強大,所以最好使用咨詢公司的觀點,并由自己的CB領導。

本階段對C&B新增的要求:

1、知識

對各種薪酬管理模式和薪酬工具了如指掌、熟練運用;熟悉公司的運營方式和盈利模式、了解市場變化和競爭對手等各種信息。

2、能力

周密的邏輯能力、全局統籌能力和判斷力。

C&B做出的所有游戲規則都會因為利益驅動,引導相應的行為;所以C&B做出的任何游戲規則都要慎而又慎,經過嚴謹的測算;要應該體現公司的態度和價值觀:鼓勵。

 

四、卓越統領階段

 

前面所有的知識、所有的技巧,都應該成為上升為職業敏感和職業意識,而不再拘泥任何形式。

最近幾年C&B出現了整體報酬或者全面薪酬的概念,即C&B不僅僅是13薪、年終獎這樣的貨幣化薪酬,還包括了商業保險、職業培訓、食宿、工作環境,甚至發展機會、公司品牌、團隊氛圍等各種非貨幣化報酬。也就是說C&B除了管,還要管更多內容,涵蓋了員工關系、績效激勵等領域內容。這也是為什么第一、第二階段的能力部分,C&B需要具備HR所有領域的基本專業知識,了解其他領域的工作內容。

另外,到這一步的C&B應該至少是M了,或者是HRD,有些公司甚至可能是CEO的工作內容了,這個取決于公司大小,HR的地位以及老板的授權程度。得益于所在公司特殊而扁平的組織結構,在沒有成為M的時候,就在參與其中的部分事情了,這也成為目前正著重修煉的階段。

 本階段C&B的能力標志和主要工作 

1、視野

在第一階段,C&B眼里看到的是數字;第二階段看到的是游戲規則;第三階段看到的整個公司的運作;第四階段,要看到所在公司以外:整個行業,整個市場乃至整個社會。因為這個階段是一個公司C&B的舵手,需要看到公司的行進方向,同時具有前瞻性和敏感性,對行業變化、市場的變化、宏觀經濟的變化進行判斷和反應。

如果是一個制造行業,且為勞動密集型公司的C&B,會有什么想法?

比如:

第一、預估勞動力供給減少,可能導致人工成本提高的幅度,測算對公司利潤的影響;

第二、向老板建議考慮用技術替代人工的可行性,如果業務層面通過,則需要著手儲備培養技術骨干;

第三、C&B規劃相應調整:

1.著手建立適合技術人員的薪酬體系,比如從薪級制改用寬帶薪酬;

2.制定未來5年人員配置規劃和人力成本投入計劃,逐步提高骨干的薪酬水平;

3.為關鍵員工提供更多的養老保險和意外險等各類商業保險,減輕經濟壓力。

實際操作中,第三步和第二步很可能是同步做的,這里涉及各種情況下的大量測算。

2、影響力

如同前面的例子,這個階段的C&B會需要不斷去影響和說服別人:每年年初跟老板爭取在人力成本上的投入;每次發獎金,都需要說服各個部門接受的方案;經常時不時地解決對于薪酬不公的投訴,而通常上升到你這里的都是棘手的Case或者是難纏的主,因為涉及切身利益,C&B面臨的沖突要比別的領域要嚴重……但更重要的是作為HR的影響力(也可以說是威信、氣場、魅力等等),影響力要靠日積月累。

3、人性的洞察力

這個也是HR的通用能力。因為C&B的絕大部分常規工作都在前3階段解決或正常運轉,到這一級的都是特例,在游戲規則之外的Case。怎樣處理制度和體系規則之外的判斷和個案,除了能力,還要考驗的是對人性的洞察力。

 【作者介紹】

白睿,組織發展專家、上市公司組織發展總監、上海交通大學特聘講師,《首席人才官商業與管理評論》金牌作者、中國人力資源實踐創新(企業)評選評審。投資咨詢公司高級合伙人、人力資源高級咨詢師、中國人力資源開發研究會理事。國外大學MBA學位,著有《改寫人力資源管理》、《組織發展核能》、《組織賦能》、《人力資源管理全程實操指南》、《薪酬管理全流程實戰方案》、《績效管理全流程實戰方案》、《招聘管理全流程實戰方案》、《培訓管理全流程實戰方案》八本。代表課程《白睿:5方法+7模式組織診斷實踐課》。