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對人不對事,還是對事不對人
2020-03-31 09:24:29 | 對人 , 對事
對人還是對事,生活中我們總能遇到兩派,一派是對事不對人,一派是對人不對事。據我的觀察,人們越是在年輕的時候,越堅信一切應遵循“對事不對人”,并且很偏執地認為“對人不對事”就是裙帶關系。而隨著人們年齡的增長和閱歷的豐富,我也發現有很多人更遵從對人不對事。日常咨詢中,我經常碰到管理者提出這樣的問題,之前大部分時候,我也總是篤信“對事不對人”,并且一個組織只有對事不對人才是對規則的尊重,才是所謂的崇尚規則和契約的現代化企業管理,也才有做強做大的基礎,而漸漸地,我也注意到,企業里的高層領導(尤其是企業一把手)有很多人越來越信奉對人不對事。

所謂對事不對人,就是不管人的好壞,只看事的對錯。所謂對人不對事,就是不管事的對錯,只看人的好壞。我們聚集于某一處,就放掉另一處。在我看來,對事不對人是一種極端的現實主義態度,雖然表面上主張客觀公正、一碗水端平,而其本質是對應著短期機會主義。推崇這一價值觀的企業里,言外之意就是,不管是好人還是壞人,只管他做的事企業認不認可,可以理解為只要某件事的利益與公司的利益一致,如果一致,就是同路人,就可以一起往前走一段路。

對事不對人,有一個本質上的問題是,雖然做的事表面上一樣,但做事的個人和驅動他們的邏輯完全不同,將來的后果也就很可能不一樣。同樣是喜歡廣結賢才,有人用來衛國,有人用來篡權。同樣是自殘,有人為國忍辱,有人為了富貴進身。神經病在街上亂跑,追神經病的人也在亂跑,亂跑一樣,道理不同。

縱觀大多數組織,多數組織都是在遵循或往“對事不對人”的規則上走,事實上,如果把對事不對人想透了,其它大多數人也能理解:能一起走一段是一段,能走多遠算多遠,如果利益一直兼容,那就一直走下去。這段路一起走也好,到下一個路口相互捅刀也罷,也僅是對事不對人,在商言商罷了,沒有個人恩怨,大家隨時搭伙,隨時散伙,誰也別多想。這也是為什么我們看到很多企業常常是三五年就散伙了(中國民營企業平均壽命3.7年) ,然后各奔東西了。

相比之下,對人不對事與其說是一種策略,不如說是一種愿望,更是一種對人底色的篤定,它希望在形形色色和林林總總的利益下面,人還有個本色,而本色比觀點和利益更靠得住。觀點可能一時糊涂,利益可能暫時分岔,但底層還是同一個人,而這個人是可以依賴同的。這大概也是這些年,我們常常聽到風投們的聲音:風投的本質是投人。所以,我們看到有些人會被反復的投,盡管前面一直在失敗(不成功),但是風投還是反反復復在投這些人,其本質就是相信這個人的本色,典型的對人不對事,比如說王興在創辦美團前,之前創辦過很多企業,但都算不上成功。

你對事沒有信心,但是對某個人有信心。你跟他打交道肯定得不了滿分,你與他每一個觀點都相互認可,每件事都利益一致,但你也吃虧不到哪里去。跟對事不對人那一派不同,那一派是這一路是100分,下一程搞不好就是0分;對人不對事,如果你幸運遇到了對的人,得不到滿分,但也永遠不會得0分。這也能夠解釋,馬云在阿里巴巴上一定規模時,堅信要找優秀的職業經理人來取代原來“十八羅漢”,而折騰一圈下來發現,還是“十八羅漢”好用。類似地,史玉柱在巨人大廈轟然“倒下”的時候,依然有一群忠實的擁躉跟著他,基本本質也是這些人對史玉柱這個人的認同;以及我們看到有些企業,當一個管理者離職時,會有一批優秀的骨干跟著走,也是這些骨干對這個管理者的認同,其透露的信息是:我們不管你未來做什么,但是我們相信你這個人。

對人不對事,對事不對人,當兩者相遇,總是對事不對人占上風,因為前者還有一絲柔軟,后者都是鐵石心腸。所以,在我看來,對事不對人并不是什么公正無偏,而是機會主義;對人不對事也不是什么裙帶主義,而是在看透某個人的本質后,對其本色的認同與篤定。

事實上,對事不對人也好,對人不對事也罷,在我看來,都是聚集思維、簡易模式,世界那么大,事情那么紛亂,人心那么復雜,我們往往很難,那就只能看我們自己最有把握、最重視的是哪一點。

以上規則置于企業里,在我看來應分類處理:之于高層領導應更側重對人不對事。事實上,在這一原則的指引下,也更能夠處理好高層領導之間職責、業務的調整,因相信一個人而相信他能夠做好一件事,這一點也更適用于初創企業。之于中層管理者及以下普通員工,則應更側重對事不對人,尤其是在我們這樣一個人情社會里,以及企業轉型的過程中,依然應保持對企業運營規則的維護和尊重。

作者簡介
王榮增:管理咨詢師、管理培訓師、商業作者。專注企業文化、人力資源咨詢及培訓,管理作品《精進管理:如何成為卓有成效的管理者》在各大電商網站及書店熱賣,歡迎支持!歡迎關注微信公眾號(藤青咨詢)。

來源:世界經理人博客